化妆品行业的价格战，可以说是越演越烈。虽然很多人对此深恶痛绝，但几乎人人都或主动、或被迫参与。就好比之前线下零售几乎人人痛恨的电商618、双 11大促等，现在线下零售也参与进来，11.1元购、1.1折、满百送百等类似活动你来我往，互相较劲，争夺客流。

价格战到底是一种怎样的存在？为什么很多人说它“打死同行，饿死自己”，但也有人通过价格战做成了全球排名第一的零售企业？其中的关键是什么？价格战有罪吗？它是扰乱市场、影响品牌、损害行业良性健康的罪魁祸首，还是抢占份额、提升业绩、推动升级的必然？价格战怎样才能发挥积极效果?

价格战此起彼伏，几家欢笑几家愁？

“价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为。在电商、移动互联网未兴起时，化妆品行业的价格战只是小范围内的小打小闹。后来，从面膜领域开始，在全国范围内涌现了越来越多的买百送百、 买多少送多少活动，加上来自电商的低价冲击，线下的价格战也不再局限于几大传统节日，品牌造节、门店造节、日常销售等，纷纷祭出了价格战这个大杀招，折扣一低再低，从九五折、九折、八五折、七五折，降到了六五折、五九折、五折、四九折等，参与的品类，也从某单一品牌或者品类，蔓延至护肤、彩妆、洗护全品类。

济南中兴化妆品连锁老板张新丽谈及，今年上半年时感觉生意不太好，后来适当下放毛利，开始七五折销售，成交量明显提升。不过，和其他门店的6.9折、5.9 折甚至4.9折相比，中兴的折扣还不算低，硬是靠着多年来的口碑，才抵挡住更低的价格竞争。

受价格战波及最严重的，要数面膜了。记者在山东市场走访，问及很多代理商为什么不做面膜时，都谈到是因为面膜的价格战太厉害了，99块8盒、130多块10 盒等，平均下来一块多一片，击穿了价格底线，根本做不下去。

一些护肤品牌出面膜后以政策配赠的方式出货，打2万护肤送2万面膜，“项庄舞剑，意在沛公”，拉动自己护肤的增量，无形中给其他专业面膜品牌以沉重打击。在零售终端，面膜基本上沦为引流品，以低价促销的方式出货。

但回想曾经率先在行业掀起大规模价格战的某面膜企业，最终并没有因价格战这一武器在市场占有率上占据压倒性优势，反而慢慢淡出市场，份额越来越小。而受此波及，专业面膜品牌虽然没有从此一蹶不振，但也有很多元气大伤，挣扎于价格战的怪圈中，增长乏力。

主流护肤的价格战，更多的是受线上影响，从线上“烧”到线下。线下门店为了客流被迫“应战”，一方面主动下放毛利降低折扣，促销常态化；另一方面则开始寻找可以补充利润的替代品牌，表现明显的是CS店里多了不少原本存在于专业线的品牌和服务项目。价格战频繁上演，参与者真的是在饮鸩止渴吗？

价格战本无罪，关键是理性驾驭和提升价值

著名经济学家曼昆在《经济学原理》一书中，从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然，一方面可以让消费者直接得益，迅速促进市场扩容，提高购买力和扩大内需，另一方面则可以淘汰一批劣质产品生产商及谋求短 期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点。

对此，龙生万美刘秀生曾表示，价格是把双刃剑，可以伤人，也可以伤己。非理性的价格战，通常等于同归于尽。行业做到无钱可挣那一天，就离死不远了。他谈及价格战时加了一个形容词——非理性。

举个例子，同一条街上有两家化妆品店，同样的护肤品，五折进价，A店原本卖一件八五折、两件六八折，B店为了把客流吸引过来，决定卖一件七九折、两件五九折，想要薄利多销，把量做起来，好和上游争取更大的谈判空间。这时候，这种价格战还是理性的价格战，B店不会亏，不会因为毛利降低而降低服务质量，而顾客会觉得B店便宜，A店卖得贵。

当A店看到顾客来了之后对比价格，说B店折扣更低，转向B店购买时，A店急了，于是不管三七二十一，决定再降，把一件降到五折，两件降到三五折。这时候的价格战，就已经是非理性的状态了，远远低于进价。如果继续循环，那就是饮鸩止渴，两家店都亏死，顾客还会觉得这两家店都很黑，以前卖那么贵。

顾客不是傻子，心中自有一杆秤，对比产品的质量和价格，然后用脚投票，做出选择。比如价值10块钱的产品，定价1000块，即使一折卖出去，顾客用过之后觉得不好，也不会再光顾。他们追求的，是如何用相对低的价格，买到同等价位价值最高的产品，也就是所谓的最高性价比。

同样是价格战，为什么沃尔玛、Costco做起来却深入人心、备受欢迎，不会招来反感，甚至沃尔玛已经连续四年位居世界500强企业榜首？很关键的就是他们真正做到给顾客更多的实惠，让顾客同样的付出，得到更高的价值感。沃尔玛中国总裁及首席执行官陈文渊介绍,沃尔玛在商品方面要专注三件事：品质、差异化和性价比。同时，为顾客提供更便捷的购物解决方案。

以沃尔玛为例，卖场里面“天天平价”的标志随处可见，是日常经营中最基本的促销手段。沃尔玛中国调研显示，影响顾客对低价形象的感知力最重要的三个驱动因素是：大多数商品有更低的价格，高有货率及多种形式的促销机制，尤其是直接降价的促销机制最受顾客热捧。

据了解，“长期更低价”通过清楚地标明原价和现价告知顾客降价幅度，保持降价时间长达90天及以上；同时对“长期更低价”商品充足备货，如果“长期更低价”商品价格高于竞争对手，沃尔玛还保证退还差价。依靠采购及供应链优势、营运效率，沃尔玛将“长期更低价”推进到所有品类。在全球市场，沃尔玛所到之处，给当地同行带去巨大的压力：要么与沃尔玛拼价格，坚持到底，看谁更胜一筹；要么继续坚持自己，看着沃尔玛瓜分自己的市场份额。

Costco则是通过强大的采购体系、精选SKU、会员店模式等，将超市的毛利率由常态的15%-25%，压低到7%，从而赢得顾客信赖，成为他们购物的第一选择。

美林美妆武清林是沃尔玛模式的坚定拥护者，坚持为顾客提供超高性价比的产品和服务。在他看来，市场天生需要讨价还价，打折销售就是讨价还价的过程。至于打折的限度，得看消费者的接受度和门店的承受能力，不强买强卖，双方都皆大欢喜就ok。打折销售也是壮大市场份额的必然，让消费者有利可图，零售商才能有利可图。现在就连丝芙兰，也照样打折销售。随着竞争加大，零售市场打折力度加大也是 必然。这其实也在倒逼着市场跳出同质化竞争，沥干价格虚高的水分，为顾客提供与价值相匹配的购买价格。

价格并不是顾客购买选择的唯一要素。此前听湖南一店老板自信的说，同样的品牌，附近竞争对手经常搞活动打六五折，自家店只有八折，但是很多顾客仍然愿意来自家店购买，就是因为信任门店，从来不卖假货，且装修和服务都更好。

价格战本身无罪，只要不是失去理性，过度追逐，而是在符合价值规律的前提下，最大限度为顾客提供高性价比的优质产品，就是一种有效的零售方式。但如果为了大搞价格战，把对手拖垮，不惜牺牲产品质量和服务为代价，那么就会得不偿失了。即使获胜，也只是暂时的。